代理西门子CPUSR60 代理西门子CPUSR60
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中国一二线城市是我们有竞争力的研发中心所面对的主要市场；对于三四线城市，我们将会更多依靠西门子在中国本土的研发力量，因为他们对这部分市场和客户的需求了解。”西门子(中国)有限公司总裁兼执行官程美玮表示。目前，西门子在中国有16个研发中心、约3万名员工、65个地区办事处，其中研发人员超过2300人，涵盖工业、能源、医疗、基础设施与城市等诸多领域。
为了更好覆盖中国三四线城市，西门子在中国的研发中心推出了SMART概念产品。所谓SMART，即Simple(简单易用)、Maintenance-friendly(维护方便)、Affordable(价格适当)、Reliable(可靠耐用)、Timely-to-market(及时上市)。它不仅包括SMART产品的中国生产，还包括新生态系统的搭建，研发及供应链的本土化，与政府和关键合作商的合作等。迄今为止，西门子已推出160种SMART产品。
在SMART之前，西门子的产品战略是“One fits all”，产品适应需求。但针对特定市场而言，一些功能被过度开发导致产品价格昂贵。若想开发本土化产品，首当其冲就是要删除那些过度开发的功能，尽量去除冗余部件，以节约成本。
西门子的本土化，是整个价值链条的本土化。从了解本土需求，在本土开发、设计产品，借力本土供应链制造产品，一直到在本土市场销售。为了更好融入中国市场，西门子正在减少来华国际员工和在华非中国员工的数目。现在，西门子在中国工作的员工只有1%为非中国籍。
中国越向“标准工业国”迈进—制造业水平接近或比肩于德国、美国等国—外国制造商将越有可能将中国作为孵化创新业务的温床。不过，实现着一切，跨国公司在中国市场上尚需冲破非本地化、定价高昂、交付流程冗长、效率低下的魔障。
对西门子，这家拥有165年历史的德国老牌制造业巨人来说，这同样是一个长期存在的挑战。2004年底，徐亚丁回国执掌西门子中国研究院。“我到了北京的个想法就是，在国内创新一定不能跟着西方的屁股走。”徐亚丁说。徐发现发达国家的创新往往是开发出新的需求，而在中国却仍然存在多样化、大量的基本需要。为此，西门子应该根据中国市场的特殊需要创新开发产品。不过，这种想法与当时西门子的产品战略“One fits all”相左，后者要求西门子着力开发适用的通用性产品。
这种反差令徐亚丁如坐针毡。2005年，徐亚丁与西门子研发负责人在北海公园进行了一场关键会谈，徐提出需重新拟定中国市场的创新战略。这一简称为SMART的战略包含五部分，即Simple（简单易用）、Maintenance-friendly（维护方便）、Affordable（价格适当）、Reliable（可靠耐用）、Timely-to-market（及时上市）。它不仅包括SMART产品的中国生产，还包括新生态系统的搭建，研发及供应链的本土化，与政府和关键合作商的合作等。
SMART战略是跨国公司在中国市场反向创新的一个经典，所谓反向创新，就是改变那种从发达国家市场纯粹“拿来主义”的做法，针对中国市场做本土化创新，然后再反向推广到其它地区。SMART战略瞄准的市场，就是基数巨大的经济型市场和新兴国家市场，以自动化产品为例，2011年中国市场规模为345亿元人民币，而中高端市场仅占47％，经济型市场则高达53％。
西门子中国研究院院长徐亚丁对此颇有感触。徐的太太曾在美国花费数百美元购买苹果iPod播放器，后者还需外接音响才能发声。而在中国后，她仅花费90元人民币即购得一个音乐盒，不用外接音响即可播放音乐，且音质甚佳。这对徐亚丁的触动很大—中国市场所需并非的技术和的产品，而是适合的。
更本地化，更聪明
获益于徐亚丁的洞见，在此后的七年间，徐将西门子中国研究院打造成为拥有380位研发创新人员的创新大本营，并藉此在以往并未全面涉足的经济型产品领域攻城略地。
以电网微机智能保护装置为例，2010年，这一市场容量高达五十亿的超级蛋糕几乎被数家中国企业垄断，西门子却无缘置喙，究其原因在于德国开发的产品在中国市场售价过高。徐认为当务之急是开发出物美价廉的本地化产品。这很快得到了德国总部的响应。“我们在2010年9月份向德国总部提出建议，11月份就批下来了。”西门子中国研究院自动化解决方案中心部门主任卓越说。
此时恰逢西门子总部正开发五代微机智能保护装置，德国方面称总部无足够人手针对中国市场单独研发，西门子中国研究院及曾参与四代产品设计的西门子南京工厂“被迫”承接了研发任务。针对中国市场开发的新产品被归为四代半产品。中国工程师展现了杰出而高效的创造性，四代半产品比四代产品价格低30%至40%，是中国国内允许用户自由编程的产品，且能够支持国际电工组织的所有标准。其产品开发周期仅为18个月，这相当于西门子开发周期1/2。