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如果你认为“研发人员”是指整天待在实验室里的人的话，那么至少在西门子，这种说法并不完全正确。
在这家公司的上海中心大楼里，有一个部门虽然隶属于西门子中国研究院，但它的风格却与西门子其他研发分支部门都不尽相同，甚至有些特立独行的意思。
这个被称为高科技企业化中心的部门现在有20名员工。下面是他们每天的工作内容：参加各种学术会议、浏览不计其数的网页、查询科学文献、搜索数据库等等。
这群人游走在技术和市场的边缘地带—听起来还真有点酷。他们犹如大海捞针，在寻找创新技术，设法将其引入西门子旗下各业务部门实现商业化。
这是西门子这家跨国公司庞大的技术发明体系之后，不太为人所知的一面。
它们早尝试这一做法是在1999年。当时，西门子在美国硅谷设立了个高科技企业化中心，目的是吸收公司外部的创新会机和成果，同时对处在种子期的创业企业进行投资和培育。在德国慕尼黑，西门子还设有另一家技术加速服务公司，用西门子内部非业务的知识产权，帮助建立或启动外部的初创公司。
西门子制订出这样的策略，多少出自一种忧患意识：传统上，一个行业中的公司大多依靠自身力量开展研发，并习惯采用封闭式创新，建立起在领域的技术优势和门槛，以此来抵御竞争者。
这是很多“大公司病”的源头。随着公司规模变大，体制上会不可避免地趋于保守，不愿意去冒险尝试那些具有争议的、前景不明的创新项目。况且你也知道，并非所有的聪明人都为同一家公司工作。
强生集团旗下风投机构强生发展的总裁Roy Davis曾说，“不管你的内部研发怎么做，外面总是有更多的好点子。”这大概就是这一现象的概括。
越来越多的企业开始意识到，除了一些极少数的公司，大部分都需要不断从外界汲取新的思想才能保持增长与繁荣。但是否能如期做到，则是另一回事了。
对于西门子而言，这种策略开始实施的时候几乎可以称得上无从下手。它是电子电气工程领域的公司，业务集中在工业、能源、医疗、基础设施与城市四大领域，每年都会产生的产品和技术。比如在2011财年，西门子总共提交了8600多项发明，并在2011自然年向欧洲局提交了2235项申请(不包括欧司朗的1994项申请)，连续2年成为欧洲申请多的公司。西门子的研发人员一进入这家公司，就已经“站在了巨人的肩膀上”。
这话只说对了一半。“西门子内部的确有很多的研发人才。但在一个行业待得太久了，有时候业务部门做出的判断会比较近视，也会让它们失去很多机会。”西门子中国高科(6.710,0.03,0.45%)技企业化中心总监刘世平告诉《财经周刊》。
设立在中国的这个高科技企业化中心现在同样也是西门子研发体系的组成部分，业务部门对于这一中心的期待是“提交没有听说过的创新技术”。
刘世平和他的团队成员没有将目光局限于西门子现有的那些业务领域，而是开展了跨行业挖掘。他们的经验在于：业务部门碰到的一些问题很多时候在本行业内一时无法解决，但如果到另外一个行业去寻找，就会发现类似的问题其实已经有了解决方案。
高科技企业化中心曾帮助西门子的业务部门解决过一个冶金行业的难题。在炼钢行业，质检部门通常需要在热轧钢板刚下线时进行质量检测，并且越快越好。但当时在世界范围内还没有一种让钢板在高温状态下可以进行检测的技术。
在从西门子的业务部门得知此需求后，刘世平的团队迅速展开行动。他们通过搜索数据库，很快在医疗行业找到了一种检测牙齿的光学技术。基于光学的非接触式检测，可以很好地适用于高温环境。
这只是相对简单的工作。刘世平并不愿意让人认为高科技企业化中心只是帮忙解决某些具体问题的部门。“并不是业务部门告诉高科技企业化中心需要什么样的技术或产品，中心才去找答案。自高科技企业化中心开始运作，就是完全自主地在市场寻找创新技术，然后提供给业务部门。”他说。
2011年9月，高科技企业化中心在进行产品分析时做出了一个判断：在电控开关领域，节能将是一个非常重要的需求。在传统技术中，当开关处于接通电源的状态时，开关内部的弹簧、线圈等部件需要一直保持闭合状态，而这一过程需要消耗电能。
他们认为这是一个方向。如果能够找到全新的解决方案，将可以超越对手很大一段距离。在与业务集团沟通后，他们决定“发掘”一个电控开关节能项目。
终解决方案的来源同样是跨行业的，并且与开关行业的关联度很低—机器人(18.300,0.05,0.27%)变形组合。中心风险技术经理李明说，虽然表面上没有联系，但机械模块固定的方法，从根本上来说与开关闭合是同一个问题。国内外的多所大学都在从事机器人变形组合技术方面的研究。现在中心正在与它们联系，评估各种技术的优劣，选择合适的技术将其运用到电控开关上。
有三件事在其中起了关键作用：主动出击的方针；准确的方向判断，或者说，至少在当前阶段是个可行的方向；以及西门子的研发体系下，具体业务部门对此的支持。在西门子，业务部门乐于引入这些“外来”技术，而没有在另外一些公司可能出现的担心：某些技术会抢了自家研发人员的饭碗，或者影响业绩。
从这个意义上看，西门子高科技企业化中心的员工，更像是这家庞大公司撒向外界的“技术猎头”，他们与业界和学术界联系紧密。一旦了解到市场中有与公司业务相关的创新技术，就会用各种方式找到合适的对象进而寻求合作的机会。
它们对于新技术也不是来者不拒。所有从外界挖掘来的技术项目，在实施前都需要经过严格评估。除了中央研究院这个跨业务集团的研发组织，西门子各个业务集团也有各自的研发机构，这些研发部门的负责人都需要对项目做出评估。
刘世平说，终评估一项技术是否“入选”主要从三个方面考虑：从战略上看，该技术将对西门子的业务产生推动作用，能让西门子与竞争对手拉开距离；从市场角度出发，它影响到一定的市场规模，足以让西门子获取利润；还有一点则是，从技术创新性来判断，这个技术需要有跨越式的优势。
所有外部技术的获取，都无法靠空头支票兑换。高科技企业化中心风险技术经理杜昭辉介绍，有一半的项目技术来源于高校。大部分高校都有技术产业化机构，它们会从收集，而建立起来的池则会与西门子共享。眼下，中心正在与中科院商谈合作，试图把中科院下属研究机构的技术抽出来进一步产业化。
这些学术机构可以借助西门子成熟的商业化网络和市场资源，得到自己应该获得的那份好处。它们甚至也可以借助西门子的研发力量，让技术更快地市场化，或者悬崖勒马。
杜昭辉曾经通过国内一家高校的池了解到，“玻璃态金属”这种新材料已经日趋成熟。这种材料强度高、延展性好、可以做得非常薄，已被用于航空航天业。当时中心做出判断，这种新材料同样可以用于高性能的传感器。
西门子开始与这家高校展开合作，共同开发“玻璃态金属”的管制造技术。高科技技术化中心并不直接参与项目的基础研发，但负责项目的管理和指导，并为外部技术人员与西门子业务集团研发部门之间的沟通进行协调。
每隔两周，杜昭辉都要与实施项目的业务部门开会，讨论研发进度，以及研发方向的调整。新技术往往存在很大的不确定性，西门子方面会根据项目的进展，随时评估项目风险，决定是否有继续进行下去的意义。而这是传统的高校科研机构无法做到的一点。
还有一个小秘密。
西门子高科技企业化中心也会与风险投资公司和知识产权机构合作。它实质的行动，是每年花费大量资金，注册成为一些机构的会员，然后使用它们的数据库。
之前我们已经或多或少地了解了数据库的作用。刘世平透露，搜索数据库需要一些技巧，而他们自己有一套行之有效的搜索方法，甚至利用关键词就能够发现不为其他竞争对手所注意的机会。
西门子取得的一项高端光谱仪技术就是从此而来。中心在数据库中发现，一家名为北京华夏科创的公司的新产品，性能不亚于高端品牌，但成本降低了至少一半。
它们在技术描述中用了一个新名词：阿达玛变换(Hadamard Transform)，这是行业中从来没有使用过的。一半是出自运气，一半则是中心人员日常积累锻炼的敏感，终让西门子发现了这个技术，与华夏科创开展了合作。
自2005年成立至今，这个设立于中国的高科技技术化中心已经将14个创新项目从外部转移到业务集团，目前还有8个项目正在进行。刘世平说：“业务集团对我们的期待是每年完成一到两个创新项目，而我们的责任就是一直不停地寻找新的点子。”
“站在巨人的肩膀上”是好事，但有时也是坏事—它往往会让人停滞不前。西门子在试图解决这样的问题，至少目前看起来，它的效果还不错。它们想通了一点：罗马不是一天建成的，而通往罗马的道路也可以有很多条。